“我们集团有5家设计子公司，能不能让总部的技术总监统一签字？”
“母公司做的项目，子公司拿去申资质行不行？”
这类问题在集团化企业中很常见，但答案极其危险：只要操作不当，不仅子公司资质会被撤销，母公司也可能被认定为‘出借资质’，一并处罚。
住建部门对母子公司的审查逻辑很明确：资质是法人的，不是集团的。下面说清哪些能共享，哪些绝对不能碰。
一、绝对禁止：三类“看似高效”实则违规的操作
❌ 1. 母公司人员直接为子公司项目签字
- 技术负责人注册在母公司，却在子公司图纸上签字；
- 注册师社保在集团总部，劳动合同却签给三级子公司。
→ 认定为“人证分离”，子公司业绩无效，母公司涉嫌出借资质。
❌ 2. 母公司业绩直接用于子公司申报
- 子公司申报乙级资质，提交母公司完成的医院项目；
- 即使同属一个集团，合同主体不同即视为无效业绩。
→ 系统自动比对合同甲方/乙方，不认“内部调配”。
❌ 3. 集团统一出图章，覆盖所有子公司
- 所有项目盖“XX集团设计中心”章，未体现具体法人单位；
- 审查员无法判断责任主体。
→ 业绩归属不清，整批材料作废。
真实案例：2024年某央企旗下3家设计院因共用技术负责人签字，被住建部通报，全部降级处理。
二、允许共享的前提：必须满足“三个独立”
住建部允许集团内资源协同，但前提是每家子公司做到：
✅ 合规做法示例：
集团招聘一名一级注册建筑师，劳动关系落在A子公司，则他只能为A公司项目签字；若B公司需要，必须重新签订劳动合同+转移社保+变更注册单位。
三、如何合法实现“技术协同”？三种合规路径
路径1：人员正式调动（最稳妥）
- 办理完整的劳动关系转移：解聘原单位 → 入职新单位 → 社保转移 → 注册变更；
- 时间成本：约30–45天；
- 优势：完全合规，无后顾之忧。
路径2：集团设立“共享服务中心”（需备案）
- 成立独立法人实体（如“XX设计咨询公司”），作为技术服务供应商；
- 子公司与其签订技术服务合同，购买校审、BIM支持等服务；
- ⚠️ 但技术负责人、注册师签字仍必须由子公司自有人员完成，不得外包。
路径3：联合体投标，明确分工
- 母公司与子公司组成联合体承接大型项目；
- 在联合体协议中写明：“建筑专业由子公司独立负责，承担全部设计责任”；
- 项目完成后，子公司可凭此业绩申报资质，需附业主确认函。
四、动态核查时，母子公司会被“连带审查”
一旦某家子公司被查出问题，住建部门会：
- 调取集团内所有关联企业资质申报记录；
- 比对人员社保、注册、签字是否交叉；
- 若发现系统性出借行为，整个集团列入重点监管名单。
2023年某省住建厅专项检查中，一家母公司因向4家子公司“输送”注册师，被处以：
- 母公司资质暂停2年；
- 所有子公司资质降级；
- 法定代表人全省通报。
五、自查清单：集团企业必问的5个问题
- 我们每个子公司的技术负责人，是否100%只在本公司项目上签字？
- 所有注册师的社保、合同、注册单位，是否三者一致且归属同一法人？
- 是否存在“一套人马、多块牌子”的办公或管理架构？
- 集团内部项目调配，是否有真实合同和资金流水支撑？
- 是否建立子公司资质独立管理台账，而非集团统管？
只要有一条答“否”，就存在重大风险。
六、地方态度差异（2025年）
集团的优势不是“混着用”，而是“各自强”
真正的集团化竞争力，不是把资质当积木拼凑，而是让每家子公司都具备独立作战能力。
你可以共享知识库、BIM标准、培训体系，但不能共享签字权、注册资格和法律责任。
因为住建部门要的不是一个庞大的集团，而是一个个担得起责任的设计单位。
守住法人边界，才能走得更远。
否则，今天省下的管理成本，明天会变成资质注销的代价。
